解決問題在本質上只是一個效率改善的問題，是為了“正確的做事”。一些管理者總是很忙碌、敬業，他們掌握的管理方法也很豐富、先進，但是企業的經營業績不盡如人意，甚至導致企業經營失敗。以致于有人問：為什么現在的管理者在總體上技能越來越強，地位越來越高，破產或關張的企業反而越來越多？
實際上，彼得·德魯克曾指出管理者忙于解決的是早已存在的問題，是企業“如何做”的問題，而對管理者來說最重要的、常被忽略的是考慮和決定企業“做什么”的問題。
這種現象不僅存在于陷入困境或瀕臨倒閉的企業，也存在于屹立潮頭、引領風騷的企業；不僅存在于初入市場、嶄露頭角的創業型企業，也存在于歷史悠久、持續成功的領導者企業。
1管理者的認識誤區與行為陷阱
在傳統的觀念中，管理就是解決問題。由于問題與目標相伴相生，因此解決問題就成為管理活動的重中之重，甚至被視為管理者的全部職責。
美國企業史學家小艾爾弗雷德·錢德勒研究發現，現代公司的一個重要特征是職業經理人取代了公司所有者，成為公司的管理者，而職業經理人的職責就是解決公司在經營活動中出現的問題，使之得以持續、順利地經營下去，而不是規劃、設計這個公司。
這意味著，管理就是解決企業經營活動中的問題，這也是管理者最重要、最核心的工作。
對管理者而言，有些問題是很明顯的。例如，員工出現遲到早退的現象，那么管理者自然認為企業需要加強管理了。同樣，如果在經營過程中出現員工流失、高管辭職、產品質量下降、生產成本上升、銷售收入滑坡、市場份額萎縮等現象時，也意味著管理者需要采取措施。
但是企業中存在的有些問題常是模糊不清的，或者管理者對問題性質的認識存在分歧，甚至連問題是什么都沒有達成共識。在此情況下，內爾松·雷佩寧明確指出，“你想解決什么問題”是企業經營中最具威力的一個問題。
正是對管理存在這樣的認識誤區，管理者往往掉入行為陷阱不能自拔。這是因為管理者需要投入大量時間和精力來解決各種各樣的問題。彼得·德魯克認為，有效的管理者不是從他們的任務開始，而是從掌握時間開始，因為管理者的時間主要是由別人支配的。
例如，當下屬通過不同方式和途徑向管理者匯報請示時，管理者就必須花時間來接待和處理。需要說明的是，德魯克所說的掌握時間，是指管理者必須保證有一定的時間用于思考對企業來說什么是“正確的事”，而不能將所有時間消耗在解決問題上，即讓企業“正確地做事”上。
這些管理者一般很少有時間仔細思考、系統分析，因為他們的時間經常被企業中各種事務所占用。
在實踐中，有許多原本是下屬負責解決的問題，但當下屬向管理者匯報請示，管理者表示要考慮一下時，那些問題往往就轉變成管理者的問題，管理者不得不因此付出時間和精力去解決。
但是，許多問題無法從根本上解決，只能在一定程度上緩解，或只能取得階段性成果。更令人頭疼的是，這類問題還會反復出現，甚至會越來越嚴重。
這樣，管理者不得不陷入紛繁復雜、無窮無盡的事務當中，終日疲于應付，顯然他們跌入了行為陷阱，很可能還不自知。在這種情況下，管理者自然就不會去做那些對企業生存和發展來說真正重要的事。
2“解決問題”不等于創造成果
什么是對企業生存和發展來說真正重要的事？答案是：創造成果。管理學有一個基本的、未被人們認識或忽略的原理就是“成果在外部”。要理解這一點，就必須理解什么是企業。彼得·德魯克認為，認識企業，首先要認識到企業經營的目的在企業之外、社會之中。
具體來講，企業經營的目的就是：創造顧客。衡量企業經營是否成功的一個標準為顧客是否愿意購買。因此，要創造顧客或者讓顧客愿意購買，企業就必須滿足顧客的需求，即創造對顧客有用的成果。
但是，“解決問題”并不是創造外部成果。
第一，所謂“解決問題”，解決的只是企業內部的問題
盡管“解決問題”是為了創造外部成果，或者是有利于外部成果的創造，但是其本身并不是創造外部成果。
例如，員工流失、高管辭職、產品質量下降、生產成本上升、銷售收入滑坡等，這些都是企業內部的問題。也許我們可以說，如果不解決這些問題，企業是無法創造外部成果的。但必須強調的是解決這些問題只能解決企業在創造外部成果中的障礙和缺陷。
第二，所謂“解決問題”，解決的只是管理者自身的問題
管理者是為企業服務的，他必須對企業的經營業績負責。一方面，管理者為了激發和維系企業成員的合作意愿，指導和協調企業成員的合作行動，需要制定企業目標，凡是影響企業目標實現的障礙、缺陷就成了“問題”。
另一方面，企業目標也是對管理者進行管理的有效工具。在企業中的目標管理，主要目的之一就是為了獲得管理者的工作動力和承諾，并通過目標的實現程度來衡量管理者的管理水平和績效。如果管理者不能解決這些問題，幫助企業實現目標，那么他就是不敬業、不稱職的。
彼得·德魯克指出，在一個工商企業中，管理者只能以他創造的經濟績效來證明他的存在和他的權威是必要的。如果企業經營業績不佳，通常的做法是撤換管理者，而不是撤換企業的員工。所以管理者“解決問題”，實際上是在解決自己的問題。
第三，從顧客的角度看，“解決問題”與顧客并沒有直接的關系
換言之，在“解決問題”的過程中，顧客并沒有得到任何成果。企業必須清醒地認識到，顧客購買的不是產品或服務，而是需求的滿足。甚至在管理者看來是非常好的產品，若不能滿足顧客需求是無法使顧客產生購買行為的，即無法創造顧客。
因此，企業的產品是如何生產出來的、生產過程是否順利、成本控制是否有效等問題，都與顧客沒有直接的關系。盡管有很多因素影響顧客購買行為，但在顧客看來，他的購買行為只取決于企業的產品能否滿足自己的需求，這就是所謂的“顧客專制”。
盡管企業內部的所有經營活動都是為了創造外部成果，但是正如彼得·德魯克所說，“成果并不依賴于企業內部的任何人或受企業控制的任何事”，“決定企業付出的努力能否轉化為成果的只能是企業外部的人”，即顧客。
第四，從社會的角度看，社會正是因為企業能夠創造經濟成果才把資源交付給企業
一個企業要想持續、順利地經營下去，必須爭取社會資源的投入，這同樣是企業間競爭的重要內容，只不過這種競爭發生在要素市場上。
對企業而言，“解決問題”意味著資源投入，即產生了成本，這些成本能否產生收益還有待于實踐的檢驗：只有當顧客購買了企業的產品，顧客的需求得到滿足，企業經營才算是創造了成果，投入的成本才能轉化為收益。
亞當·斯密指出，人們出于利己心而開展商業活動，最終將促進經濟社會發展，盡管這不是他們的本意。
3
將資源分配給“利用機會”
一個企業要獲得自身的生存和發展，就必須完成企業使命。企業使命是一種抽象意義上的任務陳述，一般不涉及具體的產品或服務。
例如，沃爾瑪的使命是“為百姓提供購買與富人一樣的東西的機會”；惠普的使命是“創造信息產品，提高人類效能”；中國移動的使命是“創無限通信世界，做信息社會棟梁”。
企業使命是從目標顧客的角度出發，對企業業務經營高度概括和精巧凝練，以明確經營方向，界定經營范圍，理解經營意義，通常包括“做什么”和“為什么”兩個方面，前者是對企業業務經營活動的抽象描述，而后者是對企業業務經營宗旨的闡釋，反映了企業業務經營的核心價值理念。
要完成企業使命，企業就必須作出正確的業務決策。彼得·德魯克認為，在企業的各種決策中，真正重要的是戰略決策。所謂戰略決策，就是在企業與其環境之間建立有機聯系，這是企業戰略理論自誕生以來一直遵循的內在邏輯。
而“做什么”正是在企業與其環境之間建立有機聯系的決定因素。這是因為一方面，“做什么”表達了企業對其所處環境的承諾；另一方面，“做什么”決定了外部環境將從企業那里獲得什么樣的成果。在企業使命的構成要素中，“做什么”是一個不斷變化的要素，而“為什么”是一個恒久不變的因素，二者構成了對立統一的陰陽兩極，它們的交互作用促進了企業的生存和發展。
由于外部環境是不斷變化的，因而“做什么”也是不斷變化的。但是，無論“做什么”如何變化，回答“為什么”的企業核心價值理念是不會變化的。例如，阿里巴巴無論是“線上業務”，還是“線下業務”，抑或是“線上到線下業務”，其宗旨都是為了“讓天下沒有難做的生意”。
要作出正確的業務決策，就必須發現和把握外部環境中的機會。企業必須認識到，外部環境是不斷變化的，因此企業需要不斷改變方法和途徑來完成外部環境賦予的任務。這就意味著，企業的業務經營是一個不斷演化的過程。一旦企業作出關于業務經營的決策，該決策就已經開始過時了。
然而，管理者往往因為缺乏這方面的意識使企業陷入困境。尤其在企業當前經營業績比較理想的情況下，管理者會認為，當前理想的經營業績證明了企業的業務決策是正確的。如果有必要只需作些相應的調整即可，根本不必擔心決策過時。
其實，當前的經營業績是由過去的業務決策所帶來的，而未來的經營業績取決于現在的業務決策。因此，企業如果不能根據今天的環境變化作出新決策，明天就會成為“溫水中的青蛙”。許多曾經的行業霸主，如摩托羅拉、諾基亞、柯達的命運正是如此。
管理者只有將資源分配給機會，才能創造出成果。由于成果在企業外部，因此，對企業而言，環境變化并不是問題和威脅，而是新的業務經營機會。
例如，ibm從世界最大的計算機公司轉型為不生產計算機的公司；通用電氣公司從制造型企業轉型為服務型企業，現在又準備回歸制造業。企業都要完成外部環境賦予的任務，而這就需要落實到具體的業務經營活動上。
因此，企業只有將資源分配給“機會”，才能創造出“成果”，這是企業應做的“正確的事情”；“解決問題”在本質上只是一個效率改善的問題，是為了“正確地做事”。從企業經營的邏輯來看，“企業首先需要的是效果，然后才是效率”。因為沒有效果的效率是無意義的，而沒有效率的效果是不經濟的。


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