對于印刷包裝行業來說，新人招進來后，絕大多數企業都是師父帶徒弟，邊干邊學。但這樣就導致了一個問題：10個師父帶10個徒弟，帶出來參差不齊。因為師父能力不同，教授方式不同，徒弟的理解能力也不同。究其根本，在于標準不同。所以，如何統一標準，這就成為了企業管理的重頭戲。
首先，企業不應該急著帶徒弟上工，先把十個師父聚在一起，商量出一套統一的、匯集了所有師父智慧結晶的“授徒方案”，并將之形成書面標準。口述只會左耳進右耳出，看似聽了很多，實則沒記住多少。如師父們不懂得寫，則找個能寫的人來寫吧。
形成標準后，所有師父必須先按照它來執行，過程有任何與實際不符，嚴重影響效率和質量的，或有更好的方法等，則必須記錄下來以便后續更新標準用。經過一段時間實踐檢驗、更新標準、再實戰檢驗和再更新標準的反復提升后，必將得出一個經得起實戰檢驗的最佳標準。
這個標準不僅凝聚了所有師父的智慧精華，還可沉淀下來變成企業的而非仍停留在師父們腦海里的管理準則。那么統一標準的優點究竟在哪里？
提升效率、確保質量和節約成本
因為這是一套凝結所有師父智慧精華，并經過實戰反復檢驗的有效標準，所以不僅可以讓徒弟快速出師，還確保帶出來的徒弟的水平都差不多。
甚至有些內容都不需要由師父現場教，可提前統一培訓或讓徒弟自學便可以。統一標準統一傳授，還可以避免多次培訓等而節約成本，甚至帶出來的徒弟可以青出于藍勝于藍。
降低對員工經驗的依賴，避免被員工綁架
通過汲取師父智慧精華、付之實踐檢驗并不斷完善而形成的這套標準，不僅沉淀成為企業的管理標準，還反過來倒逼師父學習其他師父的優點和自我提升。
使企業的工藝技術不再僅掌握在少數員工的手里，降低對員工經驗的依賴，避免被個別員工恃才傲物來綁架企業，做出不服從工作安排、怠工、罷工、以辭職相要挾企業等行為。
形成螺旋向上的自我完善機制，增強企業核心競爭力
通過標準提煉、實踐檢驗和標準完善等不斷改進訓練，形成螺旋向上的自我完善機制。只要有新的師父加入，其智慧精華將通過該機制被汲取，使公司的管理標準得以不斷改進和完善。如此良性循環下去，將不斷增強企業的核心競爭力。
那么如何保證徒弟可以從這份標準中學有所得呢？接下來就說說這份標準的必備要素：統一、清晰、易懂、可操作。
統一
使同一工作的每個師父帶徒弟的標準都是統一的，開始標準不完善也沒有關系，通過實踐來檢驗并完善它。因此，要有人去核查每個師父是否均按此標準去帶徒弟，也要核查每個徒弟是否接受了統一的標準培訓以及培訓效果。
清晰
要確保標準不要有岐義，最好能做到看后不需要經過大腦思考也能理解是什么意思。能夠量化的盡可能量化，管理中最怕出現的就是“認真、仔細、提高、努力、加強和改善”等這類字眼，各人標準不同，極易因理解上的差異而導致執行結果上的差異，不符合清晰的原則。
以讓下屬買午餐為例，買盒叉燒飯就比買份快餐清晰，因為接到后者指令的不知道你要米飯、面條還是餃子等，從而導致尋思了半天，買回來的你還不滿意。那為什么不直接說出你想要的叉燒飯呢？再以外觀質量檢驗標準舉例如下：
不清晰的標準：無明顯臟污、無明顯拖花、無大墨皮等。
清晰的標準：將待檢品放置與眼睛平行方向25厘米處，上下左右晃動查看：在公司標志1毫米范圍內，無任何瑕疵；墨皮直徑小于0.5毫米，封面不多于1個，內頁不多于3個，全書不多于10個；印刷拖花長不超過3毫米，寬不超過0.5毫米，封面不多于1條，內頁不多于3條，全書不多于10條；裝訂拖花反光才可見的，長不超過10厘米，寬不超過1厘米，封面不多于1條，內頁不多于3條，全書不多于10條……
易懂
要確保標準容易被人理解，最好能做到只要識字的人都可以看懂。措辭描述應簡潔、通俗，最怕是“每個漢字都認識，串起來就不知道講什么”。如果一份標準要讓人看3次及以上才懂的話，就不能算是一份合格的標準。
檢驗的方法很簡單，將寫好的標準給將來要執行的員工閱讀和理解，不作任何講解的前提下，讓這些員工分別說出他/她的理解是什么，如需要實際操作則讓他/她做出來。如果實際效果八九不離十，則此標準可以下發執行并經實踐檢驗。如果實際效果差異很大，則把此文件撕掉重寫吧。
可操作
標準僅遵循統一、清晰和易懂的原則還不夠，還要具備實際可操作性，簡單地說能讓人快速記住、操作簡便。如果操作步驟太多，容易認人看了后面忘了前面所說的，這樣就非常不具備可操作性。如設備保養涉及到很多的內容，就不容易讓人記住，相關內容見印刷家此前分享的《再也不為『設備保養』頭疼的操作指南來啦！》。
一般說來，所須執行的步驟越少越容易記牢，步驟越多越容易忘記。人的有效記憶是3-6個步驟，超過10個步驟極容易忘掉某些步驟。如果基于清晰、易懂的原則，標準執行步驟較多，則必須輔以適當工具或查找指引方法，以最大程度降低員工須要牢記的步驟。
如設備保養就可簡化成三步口訣：
第一步：看圖記數字，溫習保養課。
第二步：機頭到機尾，同色做功課。
第三步：數錯貼脫落，及時去補課。
其實，如此做的最終目的是將員工的經驗和智慧變成企業的財富，并形成一個螺旋向上的良性循環機制。既然企業已支付報酬給員工，也就是說已花成本購買了員工的相關工作經驗和智慧。那有什么理由不讓它沉淀成為企業的財富，而讓它隨著員工調離職而丟掉呢？
據統計，采取了這個方案的企業最終都獲得了平均30%的實力提升，解決了一系列的管理問題。


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